Andon

Metoda signalizace problémů. Je to způsob vizuální kontroly, který ukazuje současný stav výroby. Je to systém, který nás upozorňuje na problém v procesu, jeden z hlavních nástrojů Jidohka. Nástroj vizuálního řízení, pocházejícího z japonského slova pro "lampy". Nejčastěji andony jsou světla umístěné na strojích nebo výrobních linkách pro indikaci provozního stavu. Andons jsou obvykle barevně odlišeny zelené (normální provoz), žlutá (přechod nebo plánované údržby) a červená (abnormální nebo stroje vypnuty). Často jsou andony v kombinaci s akustickým signálem jako je hudba nebo alarmy. Andon koncept může být použit k zobrazení stavu obecné výkonnosti podniku jako "plníme cíl, neplníme cíl není možné splnit".

Celkové řízení kvality TQM/TQC

Celkové řízení kvality čili TQM je integrační filozofií řízení pro průběžné zlepšování kvality produktů a procesů.
TQM vychází z předpokladu, že kvalita výrobků a procesů je odpovědností každého, kdo je zapojen do vytváření nebo spotřeby produktů nebo služeb nabízených organizací, což vyžaduje zapojení vedení firmy, pracovníků, dodavatelů a zákazníků, aby byla protnuta nebo dokonce překonána očekávání zákazníků.

Cross Functional Management

Koordinace mezi útvary vyžaduje realizaci strategických a politických cílů KAIZEN™ a Total Quality Management. Jeho kritická důležitost spočívá v následném dosažení cílů a opatření.

Demingův cyklus

Nejběžnější forma cyklu se skládá ze čtyř elementů plánuj, proveď, kontroluj a jednej. Koncepce neustále rotujícího kola zdůrazňuje nezbytnost neustálé interakce mezi výzkumem, projekcí, výrobou a prodejem, aby bylo dosaženo zdokonalené kvality a spokojenosti zákazníků (viz též cyklus PDCA).

Doplňovači (Mizusumashi)

Osoba, která spravuje veškerou logistickou práci přenášení součástí, surovin atd. v malých množstvích do pracovních stanic, aby se minimalizovaly zásoby v provozu. To umožňuje, aby stroje byly umístěny blíže a nevybízely tak obsluhující pracovníky k přerušení pracovního cyklu, a zároveň se minimalizovala muda v dopravě dílů. Vodoměrky jsou obvykle zkušení pracovníci. Vědí, kde jsou uloženy potřebné součásti nebo suroviny, a slouží několika pracovním stanicím.

Externí zákazník

Konečný uživatel, který nakupuje produkty nebo služby společnosti, ale není zaměstnancem ani součástí organizace. Cílem společností světové úrovně je "překvapovat" tohoto zákazníka, a tím vytvářet "rostoucí touhu" po produktech a službách.

Firemní kultura

Hodnoty a chování, které přispívají k jedinečnému sociálnímu a psychologickému prostředí organizace.

Firemní strategie

V Japonsku se tento termín používá k popisu priorit řízení dlouhodobého a středního rozsahu, stejně jako ročních cílů nebo cílů. Politika se skládá z  cílů a opatření. Cíle (kontrolní body) jsou obvykle kvantitativní údaje, které stanovil vrcholový management, jako jsou tržby, zisk a podíl na trhu. Opatření (kontrolní body) jsou specifické akční programy určené k dosažení těchto cílů.

Five S (5S)

5S je jednoduchý nástroj pro organizaci pracoviště čistým, efektivním a bezpečným způsobem, který zvyšuje vaši produktivitu, vizuální správu a zajišťuje zavedení standardizované práce.

• 5S Seiri; roztřídit, vydefinovat, vyřadit
• 5S Seiton; urovnat, zjednodušit, určit pořadí
• 5S Seiso; zamést, vyčistit, zkontrolovat
• 5S Seiketsu; standardizovat, stabilizovat, nalézt shodu
• 5S Shitsuke; udržení, sebedisciplína, standardizace

Flexibilní obsazení (Shojinka)

Shojinka znamená "flexibilní linii pracovní síly" a schopnost přizpůsobit výrobní linku tak, aby splnila požadavky na výrobu s jakýmkoli počtem pracovníků a změnami poptávky.
Nyní se někdy nazývá "linearita práce", která se týká schopnosti montážní linky být vyrovnána (rovnoměrně vytížena), i když objem produkce kolísá nahoru nebo dolů.

Gemba (i GENBA)

Japonské slovo, které doslovně znamená "skutečné místo". Používané v kontextu KAIZEN™, Gemba obvykle odkazuje na místo, kde je přidána hodnota, jako je např. Prodejna. V širším smyslu se Gemba týká jakéhokoli místa ve společnosti, kde se pracuje; tedy jeden může mít technické Gemba, prodejní Gemba, účetní Gemba, atd.

Group-wide Quality Control (GWQC)

Systém pokračující interakce mezi všemi prvky, včetně dodavatelů, odpovědný za dosažení neustálé zlepšování kvality výrobků a služeb, které uspokojují poptávku zákazníků.

Hanedashi

Automatická demontáž součástí. Části mohou být ručně zasunuty do stroje, ale po dokončení cyklu je automaticky zpracovaná součást automaticky vysunuta tak, aby operátor mohl jednoduše vložit novou práci a přesunout vysunutou část do dalšího procesu, čímž se sníží jeho doba cyklu.

Interní zákazník

Každý člen organizace, který se spoléhá na pomoc od druhého k plnění pracovních povinností, například obchodního zástupce, který potřebuje pomoc zástupce zákaznického servisu k zadání zakázky.

Just-in-Time (JIT)

Právě včas je systém, který táhne součásti výrobou na základě poptávky zákazníků, namísto tlačení dílů prostřednictvím výroby na základě předpokládané poptávky.
Tato technika může být implementována pomocí různých nástrojů, jako je kontinuální tok, Heijunka, KANBAN, standardizovaná práce a doba nabití. Výsledek právě v čase zahrnuje rovnoměrné vyvážení, jednodílný tok, malý nebo žádný nadbytečný materiálový inventář.

KAIZEN™

Japonský termín znamená "změna k lepšímu". KAIZEN™ je postupný a dlouhodobý přístup k dosažení malých, přírůstkových změn v procesech za účelem zvýšení efektivity a kvality. KAIZEN™ ™ byl popularizován společností Masaaki Imaie v knize "Kaizen: The Key To Japan's competitive Success".

KAIZEN™ kultura

Organizační kultura založená na třech principech - Proces a výsledky, Systemické myšlení a Non-judgmental/Non-Blaming.

KANBAN

Nástroj pro plánování požadavků na materiál v systému Just-in-Time pro výrobu a inventarizaci vyvinutý firmou Toyota. KANBAN je často považován za ústřední prvek štíhlé výroby a je pravděpodobně nejrozšířenějším typem signalizačního systému Pull. KANBAN označuje vizuální znamení (Kan - karta, Ban- signal). Na základě automatického doplnění (prostřednictvím signálních karet, které indikují, kdy je zapotřebí většího množství zboží) je regulován tok zboží s externími dodavateli a uvnitř továrny a u zákazníků, tento systém se nazývá "KANBAN".

Klíčový proces

Klíčová činnost nebo seskupení činností, které musí být provedeny příkladně, aby byla zajištěna trvalá konkurenceschopnost firmy, protože přidává primární hodnotu výstupu.

Kontrola variability a prevence opakování

Koncept KAIZEN™, který se často nazývá "Ptejte se proč pětkrát", protože se snaží prostřednictvím zvědavého dotazování dospět k hlavní příčině problému, aby mohl být problém jednou a navždy odstraněn.

Mapování toku hodnoty (VSM)

Vytvoření vizuálního obrazu o aktuálním stavu nebo o tom, jak materiál a informace proudí od dodavatelů přes výrobu k zákazníkovi. Stanovuje se celková průběžná doba, časy procesního cyklu a doby přidané hodnoty. Budoucí stav je vytvořen na základě požadovaných cílů, na tržních podmínkách a strategickém plánování pro podnikání.

muda

Japonské slovo pro "plýtvání" a klíčovou koncepci TPS jako jednoho ze tří typů (muda, Mura [nerovnoměrnost] a Muri [přetížení]) odchylky od optimálního rozdělení zdrojů.

Muda-Walk

Pochůzky po Gemba za účelem hledání plýtvání Muda. Cílem této pochůzky je ukázat, že Gemba je plná dat a příležitostí ke zlepšení pro ty, jejichž oči jsou vyškoleny, aby je viděli. muda pochůzky nejsou určeny k poskytnutí příležitostí k obviňování a nalezení chyby.

Nestatistická kontrola kvality

Většina kontroly kvality je nestatistická, zejména ta část, která se týká lidských zdrojů. Prvky jsou sebe-disciplína, morálka, komunikace, lidské vztahy a standardizace. Statistiky jsou pouze jedním z nástrojů kontroly kvality a mají omezené využití s ohledem na lidské bytosti a metody.

Obvyklé příčiny

Při kontrole kvality je neodmyslitelným zdrojem variace, který je 1. náhodný, 2. vždy přítomný a 3. ovlivňuje každý výsledek procesu. Obvyklá příčina je obvykle určena k prvku systému, který může být opraven pouze managementem. Také nazývána přiřaditelná příčina.

PDCA

Demingův cyklus nebo cyklus PDCA je nepřetržitý model zlepšování kvality sestávající z logické posloupnosti čtyř opakujících se kroků pro neustálé zlepšování a učení: Plánuj, Udělej, Zkontroluj a Zaveď.

Pravidlo 80/20

Odkazuje se na princip Pareta, který uvádí, že u mnoha událostí zhruba 80% účinků pochází z 20% příčin.

Průběžná doba

Celkový čas uplynul od okamžiku, kdy byl požadován zákazník, dokud není hotový produkt připraven k odeslání zákazníkovi. V odvětví služeb uplynula celková doba od okamžiku, kdy zákazník vyjádří potřebu, když je tato potřeba uspokojena.

QCD

Koncept QCD (Quality, Cost, Delivery) se zaměřuje především na poskytování produktů a služeb zákazníkům za lepší kvalitu, dostupné ceny a včas.

Quality function deployment, QFD

ystém, jehož požadavky na zákazníka, známé jako "skutečné kvalitativní charakteristiky", jsou překládány do konstrukčních charakteristik, známé jako "vlastnosti protějšku", a poté jsou do těchto subsystémů rozmístěny jako součásti, části a výrobní procesy, aby byly vyvinuty nové výrobky přesně odpovídající potřebám zákazníka. QFD je jedním ze sedmi systémů KAIZEN™.

Radar chart, síťový diagram

Kruhový diagram s deseti paprsky, jeden pro každý ze tří principů a sedm konceptů KAIZEN™. Používá se jako diagnostický nástroj pro měření na stupnici od nuly až po deset stupně konzistence s principy a koncepty společnosti KAIZEN™, které vystavuje organizace.

Regulační diagram

Graf s horními a dolními kontrolními mezemi, ve kterých je stroj nebo proces "v řízení". Často středová čára, uprostřed mezi oběma hranicemi, pomáhá odhalovat trendy směrem k jednomu či druhému. Vykreslení kritických měření na grafu ukazuje, kdy stroj nebo proces "zmizel" a musí být nastaven. Jedná se o jeden ze základních sedmi nástrojů kvality.

Rozpad strategie

Proces implementace strategie skrze leadership přímo prostřednictvím jednotlivých úrovní managementu a nepřímo prostřednictvím vzájemné funkcionální integrace a spolupráce.

SDCA cyklus (standardizuj, udělej, zkontroluj, zaveď)

Upřesnění cyklu PDCA zaměřené na stabilizaci výrobních procesů před samotnými pokusy o zlepšení.

Shojinka

působ řízení pracovních sil na lince tak, že když poptávka klesá, pracovníci mohou být znovu nasazeni do oblastí, kde je potřeba, nebo když se poptávka zvyšuje, mohou být nasazeny do oblastí vyžadujících dodatečnou podporu. Preferovaný model pro maximalizaci efektivity stroje v případech, kdy není tak vysoký důraz na poptávku zákazníka a TAKT time.

Statistická kontrola kvality (SQC)

Použití statistických nástrojů (grafy Pareto, histogramy, diagramy příčiny a následků, atd.) pro zajištění, že jsou stroje v přijatelných tolerancích, nebo řeší problémy s kvalitou pomocí definovaných nástrojů.

Systém KAIZEN™ návrhů

Systém KAIZEN™ návrhů je nezbytnou součástí individuálně orientovaného KAIZEN™. Návrh je pečlivě vykreslen, implementován a komunikován. Důkladná pozornost se věnuje reakci vrcholového managementu a rozvoji systému zpětné vazby, uznání a odměňování.

TAKT zákazníka

TAKT se vypočítává tak, že celkový denní požadavek zákazníků na dokončené jednotky (televizní přijímače, automobily, otvíráky apod.) se vydělí celkovým počtem minut výroby nebo sekund, čtyřiadvacetihodinová perioda.

Tok jednoho kusu, One Piece Flow

Výroba ve formě toku jednoho kusu se využívá tehdy, jsou-li součásti vyráběny jednotlivě a převedeny na další proces. Mezi přínosy toku  jednoho kusu patří: 1) rychlá detekce závad, aby se zabránilo velké dávce vad, 2) krátké výrobní doby, 3) snížené náklady na materiál a zásoby a 4) návrh zařízení a pracovních stanic minimální velikosti.

Totálně produktivní údržba, TPM

TPM je holistický přístup k údržbě, který se zaměřuje na aktivní a preventivní údržbu s cílem maximalizovat provozní dobu zařízení. TPM ruší rozhraní mezi údržbou a výrobou tím, že kladou velký důraz na to, aby posílili schopnost obsluhy udržet své zařízení v chodu.

Toyota Production System (TPS)

Metodika, která vyplynula z více než padesáti let KAIZEN™ u společnosti Toyota. TPS je postavena na základě vyrovnávání (levelingu), s podpůrnými pilíři Just-in-Time a Jidoka.

Upstream management

Koncepce a proces KAIZEN™, díky němuž jsou skrze neustálé zlepšování odstraňovány vady dále a dále "v proudu" ve výrobním procesu. Nejdříve v kontrole, pak na lince, a poté ve vývoji.

Viditelný management

Prezentace široké škály informací na pracovišti. Takové informace se mohou týkat samotných pracovních míst, podnikání jako celku a toho, jak pracovní týmy postupují na projektu. Příklady viditelného řízení jsou karty KANBAN, stínové tabule nástrojů, storyboardy atd.

Vizuální management

Vizuální management je soubor technik pro vytváření pracoviště zahrnující vizuální komunikaci a kontrolu v celém pracovním prostředí. Filozofie VM je podložena názorem, že "co se měří a zobrazuje je v pořádku". Jednoduché vizuální nástroje se používají k identifikaci cílového stavu a jakákoli odchylka je splněna nápravnými opatřeními. Rovněž usnadňuje pochopení procesů, které byly zavedeny.

Warusa-Kagen

Termín v TQC, který odkazuje na věci, které dosud nejsou problémy, ale stále ještě nejsou úplně správné. Často jsou výchozím bodem zlepšovacích činností, protože pokud se neopustí, mohou se stát vážnými problémy. Na Gemba jsou obvykle operátoři, kteří si nejdříve všimli Warusa-Kagen, a kteří jsou v přední linii systému zlepšování.

Yokoten

Yokoten je japonské slovo, které znamená "horizontální nasazení" a odkazuje se na praxi uplatňování dobrých výsledků KAIZEN™ z jedné oblasti na jiné oblasti. Yokoten může také odkazovat na "kopírování" nápadů na návrh produktu, obchodních procesů nebo lepšího nastavení stroje, materiálů nebo metod obecně. Yokoten vyžaduje kulturu sdílení informací mezi jednotlivými odděleními, a to jak pro úspěchy, tak pro neúspěchy.
V 8 krocích praktického řešení problému známého jako TBP (Toyota Business Practice) se aktivita Yokoten děje v kroku 8:

• Vysvětlete problém
• Rozeberte problém
• Nastavte cíl
• Analyzujte příčinu
• Vytvořte protiopatření
• Sledujte výstupy protiopatření
• yhodnoťte výsledky i proces
• Standardizujte úspěchy, učte se z chyb

Yokoten je nezbytnou součástí dlouhodobého úspěchu v kultuře Lean, ale také může mít velký vliv na krátkodobé výsledky. Yokoten je úspěšný multiplikátor - Vykonávejte dobrý KAIZEN™ a poté přijměte výsledky, poučte se a aplikujte výsledky tam, kde je to možné. Okamžitě tím znásobíte přínos.

Základ KAIZEN™

Tři principy a sedm konceptů KAIZEN™, které slouží jako základ pro systémy a nástroje potřebné pro implementaci kontinuálního zlepšování a celkového řízení kvality a které formují kulturu a myšlení vedoucího postavení organizace.

Řízení orientováno na výsledek

Styl managementu obvykle spojený s kontrolou, výkonem, produktem nebo konkrétně směřovanými odměnami a / nebo tresty.