Kaizen Slovník

A | B | C | D | E | F | G | H | I | J | K | L | M | N | O | P | Q | R | S | T | V | W | Y | Z

5A

Stejné s 5S. Termín používán zejména v německy mluvících zemích. Aussortieren - Vytřídit, Arbeitsplatz säubern - Vyčištění pracovního místa, Arbeitsmittel ergonomisch anordnen - Uspořádat pracovní prostředky ekonomicky, Anordnungen zum Standard machen - Vytvořit standard, Alle Punkte einhalten und ständig verbessern - Všechny body dodržovat a neustále zlepšovat.

5M

Metody pro zabránění chyb. Z angličtiny Man, machine, material, methods, measured. Lidé, stroj, materiál, metody a měření. 5M jsou součásti Problem Solving Story a jedná se o jednotlivé možné kořenové příčiny

5S

Pět japonských slov, které se vztahují k systémovému čistění a udržování čistého a efektivní pracovní prostředí. 5S kampaň se často používá k zavedení Total Productive Maintenance. První 3S je zejména pořádek a jeho udržování. 4 a 5S souvisí se změnou kultury firmy. 4S zahrnuje standardizaci a denní kaizen a 5S pak koučink, Toyota KATA a Lean Leadership Standard work. 

ODDĚLIT/VYŘADIT - zbavit se všech nepotřebných zařízení, strojů a dílů.
SROVNAT - zajistit veškeré potřebné zařízení, nástroje, takže je tam místo pro všechno a všechno je na svém místě, snadno k nalezení a blízko místa, kde se používá.
VYČISTIT - uklidit a opravit všechny stroje, regály, atd.
STANDARDIZOVAT - provedení čistění a dávání nepoužívaných věcí pryč jako rutinu.
SYSTEMATIZOVAT - standardizovat proces.

5W1H

Analýza 5W1H se používá pro identifikaci fenoménu. What? When? Where? Who? Which? How/much? Často se využívá při popisu problému v metodě Problem Solving Story. Podle situace se ptáme 5x proč a jednou jak pro nalezení příčiny problému.

6-Level-Model

Krokový model pro zlepšení efektivity v kanceláři. 1 úroveň: Poskytnutí základu zlepšení ve firmě. 2 úroveň: Standardizování. 3 úroveň: Mapování procesů. 4 úroveň: Týmová optimalizace. 5 úroveň: Flexibilní práce. 6 úroveň: Best in class - nejlepší ve své třídě.

6 Sigma

Metoda na stabilizaci procesů a eliminaci chyb – 3,4 chybných kusů z milionu

7 typů PLÝTVÁNÍ

NADPRODUKCE, ZÁSOBY, TRANSPORT, ČEKÁNÍ, POHYBY, CHYBY V PROCESU a CHYBY/ZMETKY. Někdy se uvádí osmý typ a to nevyužitá tvořivost zaměstnanců.

7W nebo 5W1H

CO? (What?) CO má být vykonáno a jaký má být výsledek?
KDO? (Who?) Musí být adresně zřejmé, KDO tuto práci vykoná.
PROČ? (Why?) Mnohem pravděpodobněji lze získat dobrý výsledek, jestliže je vysvětleno, proč je tuto práci nutné vykonat. Posiluje se tím pozitivní přístup pracovníka k plnění úkolu.
KDE? (Where?) Místo KDE má být práce vykonána a kde je vydávána instrukce. To jsou dvě důležité věci!
ČÍM? ZAČ? (by What?) Jakými prostředky, za jakých nákladů a za jakou odměnu bude práce vykonaná?
KDY? (When?) Rozhodnutí a příkaz o tom, KDY má byt práce provedena a dokončena. Objasnění této skutečnosti je důležité pro plánování a pro kontrolu uloženého úkolu.
JAK? (How?) Vysvětlení JAK uloženou práci udělat, navazuje na požadovaný výsledek. Vede k ujištění, že pracovníci, kteří dobře znají svou práci, používají správnou pracovní metodu.

A3 report

Metoda vizualizace příběhů Problem solving, projektů vývoje apod. Cílem je sdílení podstatných informací „vital points“.

A3 vizualizace a management

Vizuální sledování projektů analýz složitých a chronických problémů a projektů inovací, zlepšení apod.

Absolutní kontrola kvality (TQC - Total Quality Control or Total Quality Management-TQM)

Organizované činnosti v rámci koncepce kaizen, týkající se všech zaměstnanců včetně managementu. Je součást integrovaného úsilí o zdokonalování výstupů na všech úrovních. Tyto aktivity vedou ke zvýšené spokojenosti zákazníků a úspěchu podniku. V Japonsku se čím dál častěji používá termín Total quality management TQM (absolutní řízení kvality) a postupně nahrazuje používání termínu TQC. TQC je jedním ze sedmi KAIZEN systémů. TQC je někdy označovaná jako celozávodní kontrola kvality.

Absolutní údržba výrobních prostředků (TPM - Total Productive Maintenance)

Jejím cílem je maximální efektivita výrobních zařízení po celou dobu jejich životnosti. Týká se všech zaměstnanců ve všech odděleních a na všech úrovních. Motivuje zaměstnance k údržbě prostřednictvím kroužků a dobrovolných aktivit a její součástí jsou takové základní prvky, jako vytvoření systému údržby, školení v oblasti základní údržby a řešení problémů a činnosti vedoucí k nulové poruchovosti. Vrcholový management musí vytvořit systém, jenž uznává a oceňuje individuální schopnosti a aktivitu v oblasti absolutní údržby výrobních prostředků. TPM je jedním ze sedmi KAIZEN systémů.

Andon

Metoda signalizace problémů. Je to způsob vizuální kontroly, který ukazuje současný stav výroby. Je to systém, který nás upozorňuje na problém v procesu, jeden z hlavních nástrojů Jidohka. Nástroj vizuálního řízení, pocházejícího z japonského slova pro "lampy". Nejčastěji andony jsou světla umístěné na strojích nebo výrobních linkách pro indikaci provozního stavu. Andons jsou obvykle barevně odlišeny zelené (normální provoz), žlutá (přechod nebo plánované údržby) a červená (abnormální nebo stroje vypnuty). Často jsou andony v kombinaci s akustickým signálem jako je hudba nebo alarmy. Andon koncept může být použit k zobrazení stavu obecné výkonnosti podniku jako "plníme cíl, neplníme cíl není možné splnit".

Analytický přístup (Analytical approach)

Přístup založený na poučení, plynoucího z vyhodnocování předchozích zkušeností.

AQL Přijatelná úroveň kvality (Acceptable Quality Level)

Zavedená praxe mezi zákazníky a dodavateli, umožňující dodavatelům dodat určité procento zmetků a platit penále.

Ask why five times (Pětkrát se zeptejte proč)

Způsob hledání původní - kořenové příčiny problému, založený na zdravém rozumu. Používá se pro jednodušší problémy.

Audit

Kontrola mezi stavem "má být" a "skutečnost".

Autonematizace (Autonomation) - Jidohka

Slovo speciálně vytvořené k popisu jedné z vlastností výrobního procesu ve společnosti Toyota, kdy jsou stroje navrženy tak, aby se automaticky zastavily, kdykoli je vyroben vadný díl. Slovo vzniklo kombinací slov "autonomy" a "automation".

Benchmarking

„Objevitelem benchmarkingu je Robert C. Camp. Benchmarking definuje jako „…hledání nejlepších postupů v podnikání, které vedou k vynikajícím výsledkům“. Benchmarking je nástroj strategického managementu, se kterým poprvé přišla firma Xerox Corporation na počátku 80. let 20. století. Jedná se o nepřetržitý a systematický proces porovnávání a měření produktů, procesů a metod vlastní organizace s těmi, kdo byli uznáni jako vhodní pro toto měření, za účelem definovat cíle zlepšování vlastních aktivit. Smyslem benchmarkingu je zjištění pozice vlastní společnosti na trhu a její zlepšení na základě srovnání s konkurencí a s důrazem na využití vlastních předností a potlačení vlastních nedostatků. Součástí zlepšení by mělo být i učení se od konkurenčních společností.

Brainstorming (Bouření mozků, Burza nápadů)

Kreativní technika využívající náhlé inspirace, okamžitého nápadu a umožňující tak hledání nových nápadů (autorem Osborn).

CEO

Chief Executive Officer. Výkonný manager.

Checklist

Nástroj, kterým kontrolujeme splnění všech důležitých kroků a činností.

Cíle

Tři cíle Kvalita, náklady a dodávky jsou klíčem k uspokojení zákazníka. Zákazníci vyžadují všechny tři - vysokou kvalitu, nízké náklady a dodávku včas.

Cyklus (Lead-Time - Průběžná doba)

Celkový čas, který uplynul od okamžiku, kdy suroviny vstupují do výrobního procesu po konečný výrobek připravený k dodání zákazníkovi. V odvětví služeb je celkový čas, který uplynul od okamžiku, kdy zákazník vyjádřil potřebu po uspokojení dané potřeby.

Dantotsu

Jedná se o japonské slovo a znamená "zdaleka nejlepší". Dantotsu společnosti dosahují vynikající výsledky aplikací kaizen a lean nástrojů. Dantotsu společnosti jsou často nejlepšími společnostmi v rámci odvětví. Pro automotive odvětví je to např. Toyota.

Data

Kousky informací, které když jsou shromážděna a analyzována, vedou jejich výsledky ke změně a zlepšení. Data mohou být kvantitativní nebo kvalitativní. Data jsou rozlišena na individuální názory, zkušenosti, předsudky a "dobrý pocit".

Denní (daily) kaizen

Denní rutinní zlepšování jako cíl filosofie kaizen.

Demingův cyklus

Autorem cyklu je Edward Deming. Nejběžnější forma cyklu se skládá ze čtyř elementů plánuj, proveď, kontroluj a jednej. Dr. Deming nedávno provedl přeměnu názvů na plánuj, prověřuj, vyšetřuj a uprav (Viz. PDCA). Koncepce neustále rotujícího kola zdůrazňuje nezbytnost neustálé interakce mezi výzkumem, projekcí, výrobou a prodejem, aby bylo dosaženo zdokonalené kvality a spokojenosti zákazníků (viz též cyklus PDCA).

DMAIC

Jiná varianta PDCA:
1. D - definovat problém a kdo jej bude
2. M – měření, tedy získávání dat
3. A – analýza
4. I – improve tedy zlepšení
5. C – kontrol tedy zakotvit změnu například standardizací

Doba taktu (TAKT Time)

Teoretická doba potřebná k vytvoření jednoho produktu objednaného zákazníkem - určuje se rozdělením celkové doby výroby počtem vyrobených produktů.

Dodavatelská podpora kvality (SQA - Supplier Quality Assistance)

Je částí GWQC (Group-Wide Quality Control) a je nezbytnou součástí systému zajišťujícího, že příchozí materiál a komponenty splňují kvalitativní specifikace.

Eight Strategy - Osmičková strategie

Strukturovaná metoda řešení problémů kombinováním SDCA a PDCA cyklů.

Empowerment

Stav, ve kterém mají zaměstnanci pravomoc rozhodovat a přijímat opatření na svém pracovišti bez předchozího souhlasu nadřízených.

F3A

Fast three actions. Varianta rychlého řešení problémů ve třech akcích: 1. Popis problému, 2. Zjištění kořenové příčiny, 3. Přijetí opatření a kontrola účinku.

Firemní kultura

Neformální způsob života fungující ve společnosti je založen na hodnotách, přesvědčení, mýtech a příbězích, které se zde odehrávají. Časem vedoucí manažeři sformují kulturu.

Flexibilní pracovní síla (Shojinka)

Flexibilní pracovní síla neboli shojinka znamená zvýšení nebo snížení počtu operátorů na provozní lince či výrobní dílně tak, aby bylo dosaženo flexibility výroby podle variability poptávky po vyráběné produkci. Pracovník může být nasazen do jiné oblasti, když poptávka roste. Dává se přednost maximalizaci strojního využití, přičemž se nebere tak velký ohled na požadavek zákazníka a TAKT time.

FMEA

Failure Modes Effects Analysis. Jedná se o analýzu možných příčin poruch a jejich následků.

Ganttův diagram

Typ sloupcového grafu používaného v procesu plánování a řízení, který slouží k zobrazení plánovaných činností a splněných činností v závislosti na čase a pořadí.

GEMBA (nebo Genba)

Japonsky pracoviště, řešení problémů přímo na místě vzniku hodnoty. V širším slova smyslu, se odkazuje Gemba na jakéhokoliv místa v podniku kde se vykonává práce. Pro každé oddělení to může byt jiné Gemba - účetní oddělení, prodejní oddělení, oddělení průmyslového inženýrství, ...

GEMBUTSU (nebo GENBUTSU)

Japonské slovo, které znamená skutečnou věc. Gembutsu ovykle znamená fyzickou věc na Gemě např. nástroje, stroje, meteriál, výrobky, poškozené díly.

GENJITSU

Japonské slovo znamenající skutečná fakta a data. V souvislosti s kaizenem se jedná obvykle o data zaznamenána k popisu gemby, jako jsou fakta, specifikace, parametry. 

GKW

Gemba Kaizen Workshop. Workshop přímo na pracovišti.

Group-Wide Quality Control (GWQC)

System interakce mezi všemi elementy, včetně dodavatelů. Systém je odpovědný za dosažení neustálého zlepšování kvality výrobků a služeb.

Hanedashi

Automatické vysunutí rozpracovaných dílů. Tyto díly mohou být ručně vložený do stroje, ale když je cyklus kompletní, zpracovaná část je automaticky vyhozena. Potom může operátor jednoduše vložit novou práci a posunout vyhozenou část do následujícího procesu. Hanedashi snižuje celkový čas cyklu.

Heijunka (Levelling) - vyrovnávání výroby

Vyrovnávání výroby znamená vyrábět produkty v konstantním časovém cyklu (nazývaný EPE - Every Product Every). Cílem je zabránění mudy nadzásob a nadprodukce přizpůsobením se přesně požadavku zákazníka.

Histogram

Grafické shrnutí rozdílů souboru dat. Je jedním ze sedmi základních nástrojů kvality.

Hlavní proces (Core Process)

Proces ve výrobě nebo služba pro externí zákazníky, na kterých závisí přežití společnosti.

Hledání plýtvání (Muda Walk)

Procházka po gembě sloužící k pozorování a hledání důkazů o existenci plýtvání. Cílem této procházky je ukázat, že gemba je plná dat a příležitostí pro zlepšování. Smyslem hledání plýtvání není poskytnout příležitosti pro obviňování osob.

Hoshin Kanri

Je proces systematického strategického plánování. Vize a její sdílení kaskádovitou definicí cílů na nižší úrovně organizace až k jednotlivým zaměstnancům.

ISO 9000 Series Standards (Standardy ISO 9000)

Mezinárodní standardy řízení kvality a jakosti, umožňující výrobcům dokumentovat prvky systému kvality, jež jsou zaváděny, aby byla zajištěna shoda výrobků se specifikací. Byly vytvořeny organizací International Standardization Organization (ISO). Standardy nejsou zaměřeny pouze na konkrétní odvětví, produkt, nebo službu.

Jidoka (autonomation - autonematizace)

Zařízení, které automaticky zastaví stroj, kdykoli je vyroben vadný výrobek. Toto zařízení je nezbytné při zavádění systému JIT.

JIT

Je to anglický a zpravidla v češtině nepřekládaný termín pro přístup k výrobě, který umožňuje podniku vyrábět výrobky v určeném množství a určeném čase dle požadavků zákazníka. Někdy se v češtině užívá ekvivalentu „právě včas“.

Just-in-Time (JIT)

Systém řízení výrobních procesů pro vyvážení linky a tok jednoho kusu. Toto umožní malý, nebo žádný přebytečný materiál zásob k ruce u prostoru zařízení a malou (případně žádnou) vstupní kontrolu. Systém dodávání produktů "právě včas" podle požadavků zákazníka. Systém byl původně vyvinut ve společnosti Toyota Motor Company a je známý rovněž pod jmény výrobní systém Toyota, zeštíhlený výrobní systém či systém kanban.

Kaikaku (průlom)

Radikální změna k lepšímu podle stanovených cílů.

KAIZEN

Japonský výraz znamenající "změna k lepšímu". Lze aplikovat na jakoukoliv firmu a znamená to neustálé zlepšování zahrnující každého. Tato zlepšování se zaměřují na ty zlepšování, které nestojí moc, pokud možno žádné peníze.

KAIZEN kultura

Kultura organizace založená na třech základních principech - proces a výsledky, systematické myšlení, neodsuzování a neobviňování.

KAIZEN strategie

Strategie firmy, která začíná zákaznickými potřebami, vztahujícími se na kvalitu, náklady a logistiku. Strategie je podporována zapojením vedení a skládá ze tří základních prvků - principy, systémy a nástroje.

Kamishibai

Způsob vizualizace layered auditu. Zpravidla je to tabule s kartami (stručné návody) auditu. Barvami je rozlišeno, červená – auditovaná oblast nebyla v pořádku, zelená – výsledek je OK.

KANBAN

Komunikační nástroj v Just-In-Time typu výroby a řízení systému zásob vyvinuté v Toyotě. KANBAN, neboli informační tabulka, můžou být i části zásobníků, doprovází specifické díly ve výrobní lince znamenající dodávku určitého množství. Po použití všech dílů, znak (nebo zásobník) se vrací na jeho původní místo, kde se stává objednávkou pro další díly. KANBANy jsou nutné části "Pull System (tahové)" výroby.

Kari oki

Jeden druh ztráty a to způsobený mezizásobami mezi jednotlivými výrobními operacemi. Konkrétně mezizásoby, které jsou někde odloženy po skončení jednoho kroku výroby a později vyzvednuty pro další krok výroby.

KATA

Rutina získaná tréninkem. Až používáním se stane zvykem. Japonské slovo.

KMS

Kaizen Management System. Systém zlepšování vytvořením kultury neustálého zlepšování v celé firmě.

KNL (QCD)

Tři nejdůležitější cíle - kvalita, náklady a logistika.

Kobetsu Kaizen

Individuální strukturovaná metoda zjišťovaní problémů, řešení a standardizaci.

KKB – Kobetsu Kaizen Board

Řešení problémů v 7 krocích, strukturovaná technika řešení problémů.
1. Výběr problému
2. Představení problému
3. Stanovení cíle
4. Analýza příčin
5. Hledání řešení a návrh realizace
6. Kontrola řešení
7. Standardizace

Kontrola kvality (Quality Control)

Podle definice japonských průmyslových standardů (Z8101-1981) je kontrola kvality „systémem prostředků k ekonomické produkci zboží nebo služeb, které uspokojí požadavky zákazníků." Když byla kontrola kvality v Japonsku poprvé zavedena W. E. Demingem v roce 1950, důraz byl kladen na zdokonalování kvality výrobků uplatněním statistických nástrojů ve výrobním procesu. V roce 1954 přišel J. M. Juran s konceptem kontroly kvality jako důležitým nástrojem managementu pro zdokonalení manažerských výkonů. Dnes je kontrola kvality používána jako nástroj k vybudování kontinuální interakce mezi všemi prvky zodpovědnými za činnost společnosti, aby bylo dosaženo lepší kvality a uspokojení zákaznických požadavků. Proto je pojem kontrola kvality v japonském pojetí téměř synonymem pojmu kaizen, i když hlavní oporou kontroly kvality i nadále zůstává využití statistiky. Také v dnešním pojetí kontroly kvality přibylo i mnoho dalších nástrojů, jako je kupříkladu nová sedmička.

Kontrola variability a prevence opakování (Variability Control and Recurrence Prevention)

Jeden ze sedmi KAIZEN konceptů. Takto často nazýváme "zeptej se pětkrát". Cílem je pomocí zvídavých otázek přijít na kořenovou příčinu problému a následně může být daný problém odstraněn jednou pro vždy.

Kontrolní body a Řídící body (Check Points and Control Points)

Kontrolní i řídicí body jsou používány k měření pokroku ve všech činnostech zaměřených na zdokonalení kvality mezi různými manažerskými úrovněmi. Kontrolní body představují kritéria zaměřená na proces. Řídicí body představují kritéria zaměřená na výsledek. Co je pro jednoho manažera kontrolním bodem, je pro manažera na další úrovni bodem řídicím. 

Kontrolní list (Checklist)

Nástroj slouží k zajištění toho, aby všechny důležité kroky nebo akce v dané činnosti byli provedeny. Jeden ze sedmi základních nástrojů kvality.

Kontrolní tabulka (Control Chart)

Tabulka s horními a dolními kontrolními limity, do níž jsou vynášeny hodnoty statistických měření pro série vzorků nebo podskupin. Tabulka často ukazuje střední linii, která pomáhá odhalit trend vynášených hodnot k jednomu či druhému kontrolnímu limitu. Je jedním ze sedmi základních nástrojů kvality.

Kontrolní výkaz (Check sheet)

Jednoduché zařízení zaznamenávající data, vytvořeno na zakázku uživatele, které umožňuje snadnou interpretaci výsledků. Nezaměňovat si s Kontrolním listem (viz. nahoře).

KPI

Key Performance Indikators. Klíčové ukazatele výkonnosti. KPI je pomůcka pro měření výkonnosti, která se běžně používá k měření úspěšnosti aktivity organizace.

Kroužky kontroly kvality (Quality Control Circles)

Studijní skupiny zaměřené na zlepšení kvality nebo sebezdokonalení, složené z malého počtu zaměstnanců (deset a méně). Tyto kroužky vznikly v Japonsku a jejich členové dobrovolně vykonávající činnosti, jež souvisí s kontrolou kvality na pracovišti a to kontinuálně, jako součást celopodnikového programu kontroly kvality, osobního růstu, vzájemného vzdělávání se, kontroly toků a zdokonalování se v rámci pracoviště.

Kvalita (Quality)

V otázce, co přesně vytváří kvalitu, panuje minimální shoda. V nejširším smyslu je kvalita cokoli, co lze zdokonalit. Když mluvíme o „kvalitě", často máme tendenci myslet na kvalitu produktu. V kontextu strategie KAIZEN je nejzásadnějším zájmem kvalita lidí. Třemi základními kameny podniku jsou hardware, software a „humanware", tedy lidské zdroje. Kvalita lidí znamená dosáhnout toho, aby si neustále uvědomovali principy KAIZEN.

Kvalita na prvním místě (Quality First)

Jeden ze sedmi KAIZEN konceptů. Koncept říká, že když logistika nebo náklady nepovedou ke snaze zlepšit kvalitu, nedojde k žádnému zlepšení z dlouhodobého hlediska.

Layered audit

Procesní audit s plánem realizace pravidelného provádění všemi úrovněmi managementu.

Leadership - Vůdcovství

Je nezbytnou součástí úsilí zlepšování kvality. Vedoucí zaměstnanci společnosti musí utvářet kulturu a vytvořit vizi, sdělit vizi zaměstnancům a poskytnout jim potřebné nástroje, dovednosti.

Lean Leadership

Změna stylu managementu, změna kultury. Přechod od operativního hašení problémů k základní stabilitě a prevenci.

Lean Office

Štíhlá kancelář. Efektivní administrace s optimalizovanými procesy s minimem plýtvání.

Lean Production

Štíhlá výroba s optimalizovanými procesy s minimem plýtvání.

Lean standard work

Rutinní činnosti všech úrovní manažerů s prioritou na hledání plýtvání, řešení problémů postupem PDCA, koučink podřízených atd.

Low Cost Automation (LCA) - nízkonákladová automatizace

Jednoduchá automatizace s inteligentními nápady k automatizaci jednoduchých procesů. Většinou se jedná o modulární konstrukce s možnosti mobilního rozmístění s kolečky.

LT – Lead time

Jedná se o dodací lhůtu, tedy dobu mezi zahájením a dokončením procesu. Například, dodací lhůta od zadání objednávky a dodání nového vozu od výrobce. V průmyslu je důležitou součástí štíhlé výroby.

Management proti proudu (Upstream Management)

Jeden ze sedmi KAIZEN konceptů. Management proti proudu je proces při němž prostřednictvím neustálého zlepšování jsou vady odstraňovány nejprve při kontrole, poté na lince, následně ve vývoji, dále a dále "proti proudu" ve výrobním procesu.

Mapování hodnotového toku (Value Stream Mapping)

Mapování procesů ve výrobě i kancelářích. Vytvoření názorného obrázku "současného stavu"  jak materiál a informace tečou od dodavatelů přes výrobu až k zákazníkovi. Jsou měřeny procesní cyklové časy, časy přidávající hodnotu a celková průběžná doba. Budoucí stav je vytvořen na základě cílů požadovaných na základě tržních podmínek a strategického plánování podniku.

Micro management: Základní stabilita proti fire fightingu

Denní rutina sledování základních ukazatelů KPI´s dle vizuálního znázornění přímo u hodnoceného místa - například výrobní linky.

Milk-Run princip

Způsob zvýšení četnosti dodávek pro rovnoměrnější zátěž po celý den. Bezpečnostní zásoby mohou být poníženy.

Mizusumashi (Waten-Spider) - Logistik, navažeč

Osoba, která spravuje všechnu logistickou prácí. To znamená přinášení komponent, materiálu v měnších množstvích na pracovní stanice k minimalizaci zásob v produkci. Navíc to může umožnit umístit stroje blízko sebe a ušetřit místo. Mizusumashi jsou obvykle zkušení pracovníci.

Mluv na základě dat

Jeden ze sedmi KAIZEN konceptů. Vztahuje se k významu shromažďování dat kdykoli je to možné před vykonáním rozhodnutí. Zdůrazňuje důležitost jít na Gembu a sbírat data přímo u zdroje.

MTBF

Mean Time Between Failures – střední doba mezi poruchami.

MTTR

Mean Time To Repair – střední doba opravy.

Muda

Japonské slovo znamenajícíc "plýtvání". Jedno ze "3 Ms". Muda, Mura (nesrovnalost nebo nestejnost) and Muri (deformace). Existuje sedm druhů Muda. Nadprodukce, zásoby, transport, čekání, pohyby, chyby v procesu a zmetky.

Muda Procházka

Procházka po gembě s pozorováním a hledáním mudy. Cílem je najít příležitostí pro zlepšení. Muda procházky nejsou určeny k poskytnutí příležitostí k obviňování.

Mura

Odchylka. Nevyváženost.

Muri

Přetížení. Nerozumnost.

Nemawashi

Sdílení informací s dotčenými osobami a budování konsensu pro změnu.

Nesoudit, neobviňovat (Non-judgemental, Non-Blaming)

Jeden ze tří KAIZEN principů. V kontrastu s tradičním trendem, kdy se najde někdo, kdo je vinen za problémy a chyby. Tento přístup se dívá na problém s ostatními zaměstnanci se snahou hledat řešení. Také je v tomto principu zahrnut přístup zvědavosti, jak věci fungují a jak můžou být zlepšeny. 

Nestatistická kontrola kvality

Významná část kontroly kvality tvoří nestatistická kontrola, zejména lidských zdrojů. Jedná se o sebedisciplínu, morálku, vztahy mezi lidmi a standardizace. Statistika je pouze jedním nástrojem při kontrole kvality a má omezené použití s ohledem na lidi a metody.

OBEYA (vizualizace a filozofie)

Pravidelná porada vestoje, krátká, stručná v místnosti s vizualizovanými daty - jejich vývoj a probírání podle metodiky PDCA.

OEE

Overal Equipment Efficiency - Celková efektivita zařízení/strojů. Ukazatel, který měří výkonnost systému (strojů) s přihlédnutím k dostupnosti, výkonu a kvality. 

One Piece Flow

Je tok výroby jednoho kusu. Díly jsou vyrobeny jeden po druhém a předány k dalšímu procesu. Mezi výhody toku jedno kusu jsou:
1) rychlá detekce vad, zabrání se velké dávce vad
2) krátké dodací lhůty z výroby
3) snížení materiálu a nákladů na zásoby
4) rozmístění zařízení a pracovních stanic zabere minimální prostor

One Point Lesson (OPL)

Krátké školení o provozu systému nebo zařízení. Na listu je vysvětleno to nejdůležitější. Ideální vysvětlení je s pomocí ilustrací a je přímo připojeno k systému, nebo je na přístroji.

Ovládací schéma

Graf s horním a dolních kontrolní mezí, ve kterém stroj nebo proces je "pod kontrolou"". Často osa, na půli mezi těmito dvěma limity, pomáhá odhalit trendy směrem k jedné nebo druhé straně. Vynesení kritického měření na grafu ukazuje, kdy stroj nebo proces je "mimo kontrolu" a musí být upraven. Je jedním ze základních sedmi nástrojů kvality.

PAFA

Jeden za tří způsobů vykonávání koučinku – feedback.
P – příprava porady koučovaným a koučem. Koučovaný poradu vede. 
A – akce – porada s pozorováním kouče 
F – kouč poskytuje koučovaném feedback
A – aplikace feedbacku k přípravě další porady

Pravidlo Osmdesát-Dvacet

Vztahuje se na Paretův princip, který nasvědčuje tomu, že většina závad pramení z relativně mála příčin. To znamená, osmdesát procent vad pochází z dvaceti procent příčin.

Pružné obsazení (Shojinka)

Způsob řízení osobou-silou na lince tak, že když se sníží poptávka, pracovníci mohou být znovu nasazeni do oblastí, kde jsou potřební, nebo když poptávka roste, mohou být nasazeni do oblastí, které vyžadují další podporu. 

Paprskový graf

Tento graf vytváříme jeden pro každý ze tří principů a sedmi konceptů KAIZEN. Je používán jako diagnostický nástroj pro měření na stupnici od nuly (ve středu) do deseti (na okraji) pro zjištění stupňě soudržnosti s KAIZEN principy a koncepty vystavované společností.

Paradigma (Paradigm)

Chápeme jako užívaný způsob myšlení nebo jednostranný pohled na věc. Ke změně paradigmat dochází přibližně dvakrát za století.

Paretova tabulka (Pareto Chart)

grafický nástroj pro rozdělení příčin problémů na nejvýznamnější až nejméně významné. Je založený na Paretově principu, poprvé definovaném J. M. Juranem. Tento princip, vyjádřený poměrem 80:20, naznačuje, že 80 % následků pochází z 20 % možných příčin. Paretova tabulka je jedním ze sedmi základních nástrojů řešení problémů.

PDCA

Z anglického plan-do-check-act, čili „plánuj, udělej, zkontroluj, uskutečni". Základní kroky pro dosažení neustálého zdokonalování (kaizen). Autorem cyklu je Edward Deming.

PM analýza

Metoda je součástí TPM pro analýzu událostí v poruchách strojů.

Poka Yoke

Technická opatření a zařízení pro prevenci (yoke) chyb (poka).

Plýtvání (Muda)

Japonské slovo "plýtvání". Jedno ze "3 M". Muda, Mura (nesrovnalost nebo nestejnost) and Muri (deformace). Existuje sedm druhů muda. nadprodukce, zásoby, transport, čekání, pohyby, chyby v procesu, a zmetky.

Principy KAIZEN (Principles of KAIZEN)

Tři základní principy, na kterých je založeno KAIZEN myšlení a organizační kultura. Proces a výsledky, systematické myšlení a nesoudit, neobviňovat.

PSS

Problem Solving Story. Strukturovaná metoda řešení problémů ve 4 krocích.
1. Představení problému
2. Hledání kořenové příčiny
3. Řešení problémů
4. Kontrola řešení.

Kaizen slovník část 2

Newsletter přihlášení k odběru

Zadejte svůj email k odběru

Sledujte nás

GlKaizen Global Facebook Page ČRKaizen ČR a SR Facebook

 

Kontaktujte nás:

 
 
 
 

Kontakt

Kaizen Institute s.r.o.
Vinohradská 93
CZ-120 Praha 2

Tel. +420 736 620 849

E-mail:czech@kaizen.com

Kaizen Institute Consulting Group

Global Operations
Europe / Middle East / Africa
Bahnhofplatz
Zug 6300 Switzerland
Tel: +41 (0) 41 725 42 80
Fax: +41 (0) 41 725 42 89

 

Klienti Kaizenu

Add as many pictures to the cell bellow
 phlips kaizen clientEcolab Kaizen ClientPfizer Kaizen ClientBosh Kaizen ClientVolkswagen Kaizen ClientContinental Kaizen Client